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创新谋发展 和谐兴长航
发布日期：2008-10-13 11:02
发布者：
大汉网络
来源于：中国长航网 时间：2008年10月10日
改革开放三十年，对于已有130多年历史的中国长江航运（集团）总公司（简称中国长航）是观念大转变、战略大转移、结构大调整、管理大提升、创新大发展、文化大和谐、效益大跨越的三十年。特别是十五以来，中国长航沐浴改革开放的春风，励精图治，顽强拼搏，加快发展，自我超越，一个英姿勃发、步履矫健、焕发出青春活力的新长航呈现在世人面前：
经营收入从2000年的62.8亿元增至2007年的250多亿元，利润由2000年的亏损4.6亿元到2007年盈利11多亿元，资产总额从2000年的141亿元增至2007年的450多亿元，已连续六年盈利并保持了持续快速发展的良好势头。继2003年、2005年荣获全国五一劳动奖状之后，2007年又荣获国务院国资委颁发的“绩效进步特别奖”。
观念大转变
改革开放给长航人带来的最大收获之一莫过于观念的大转变。观念转变始终贯穿于中国长航改革开放三十年全过程。任何变革首先是人的思想变革，思想的变革必然促使观念的转变。这也是企业转轨变型的先决条件。如果说，三十年前那场史无前例的“实践检验真理”的大讨论，解开了长航人思想上的枷锁，那么，党的十一届三中全会和邓小平同志的“南巡”讲话，就为长航人打开了通向的思想解放的大门。尔后，长航人的思想观念在经过多次反复磨砺后发生的质的飞跃，为中国长航的发展插上了腾飞的翅膀，沿着中国长航改革开放走过的三十年历程，可以清晰地看到长航人在五个阶段思想观念转变的轨迹：
第一阶段1978年——1983年。十年“文革”之后，邓小平同志提出“解放思想、实事求是，团结一致向前看”，为我国拨乱反正，把工作重点放在经济建设上来提供了思想保证。伴随着经济改革的浪潮逐步由农村推向城市，中央批准了重庆至上海水域正式对外开放，打破了计划经济体制下，长江运输市场独家经营一统天下的局面。开放的大门不断吹进了新鲜空气，长航人打破闭关自守、故步自封、惟我独尊、陈旧僵化的思想观念，开始改变靠吃“黄粮”过日子的运作方式，在改革开放、市场经济的号角声中奏响了变革的序曲。
第二阶段1984——1992年。邓小平同志的“南巡”讲话，“思想再解放一点，胆子再大一点，步子再快一点”和“发展是硬道理”重要观点，为我国市场经济建设指明了新方向，注入了新活力，改革开放的大潮又一次在神州大地上涌动。1984年，长江航运体制进行重大改革，政企分开、港航分管。中国内河最大的航运企业——中国长江轮船总公司的成立，它标志着中国长航在市场经济的浪潮中开始启航。
长航人从党的十一届三中全会精神和邓小平同志的讲话中领悟到，在改革开放和经济建设中要迈开步子，打开局面，就要进一步解放思想，勇于冲破落后的传统观念的束缚，树立和强化商品经济意识，积极参与市场竞争，适应社会主义市场经济的发展。于是在这一阶段，长航人的思想观念由一般服从、服务于经济建设为中心逐步转到一切服从、服务于经济建设为中心上来；由封闭型计划经济管理模式下的“等、靠、要”思想，逐步向全面开放、搞活经营、参与竞争上来；从“不给钱就给政策”的急切呼唤和期盼中逐步解脱出来，企业逐步开始跨越计划经济与市场经济之间的鸿沟，探索转换经营机制，真正把企业推向市场的必由之道路。
第三阶段1993年——1997年。这一阶段在中国长航的发展进程中发生了两件极具影响力的大事。一是在1993年3月6日，由国务院批准组建的全国首批试点大型企业集团之一——中国长江航运（集团）总公司正式挂牌，中国长航的发展开始进入了一个新的历史时期。二是在1997年6月，由中国长航控股的中国内河水运第一股成功上市，使企业向建设现代企业制度迈出了坚实的第一步，实现了由国有企业到上市公司的历史性跨越。从两件大事的发生中，不难看出长航人这一阶段的思想观念发生了质的变化。这种变化就是从破除四平八稳的计划经济观念，到树立强烈的市场竞争意识；从破除求全责备，求稳怕乱，修修补补的小改革观念，到树立敢于探索，积极进取，勇于改革的精神。正是长航人思想观念有了新的变化，才确立了这一时期“负重自强、同舟共济、扬帆奋进、勇创一流”的企业精神，坚定了企业改革的信心和方向，扩大了改革的领域，加大了改革的力度，取得了改革新的进展。
第四阶段1998年——2002年。市场经济是不依人的意志为转移的。有水大家行船，看似天经地义的事。可是，当一条恒古不变的长江要突然经受“沉舟侧畔千帆过”时，僧多就显得粥少。外加亚洲金融危机、长江特大洪水和沿江高速公路和铁路分流长江客货源。长江货源就更加显得捉襟见肘了。进入新的世纪后，我国市场化进程和对外开放进入了一个全新阶段，国内竞争国际化，竞争领域扩大化。外资企业大举进入，民营企业异军突起,中国长航的生存和发展环境十分严峻。企业在1996年大打扭亏翻身仗，实现扭亏持平，略有盈余的情况下，经济效益又跌入泥塘。困则求生，穷则思变。逆水行舟，不进则退。
这一阶段，在市场经济的转轨阵痛和企业受外部环境无情冲击下，长航人在“三个代表”重要思想的指引下，实事求是，查找陈旧观念、落后观念与先进思想、理念的差距，进一步正确认识自我，解放思想，与时俱进，开拓创新，寻找突破口、谋求生存发展。长航人的思维创新、观念创新有力地推进了企业改革发展的实践活动，使企业在关键时候实现了重大转折。到1999年，在新世纪的到来之际，中国长航货运量突破8000万吨大关，处于中国内河航运遥遥领先的地位，实现了几代长江海员为之奋斗的梦想。2002年中国长航把多年亏损的帽子甩进了涛涛长江，实现了扭亏为盈，企业开始步入经济运行良性发展的轨道。
第五阶段2003年——2008年。这一阶段是中国长航超常规、超速度发展的时期。这一阶段，长航人的思想观念在“三个代表”重要思想和科学发展观的指引下，通过市场经济和企业“二次创业”学习实践活动的不断洗礼，发生了质的变化。
这一阶段，中国长航虽然经过“十五”期前两年的改革调整，取得了可喜成绩，但是仍然面临人多、债多、所属单位亏损多及经营难、生存难、管理难的困境。尤其是面对新形势、新市场、新需求，如何抓住新机遇，迎接新挑战，谋求企业健康、科学、快速发展等系列问题摆在长航人面前。为此，中国长航从2002年底开始启动了“力行三个代表，推进二次创业”学习实践活动，旨在三个代表重要思想的指引下，以科学发展观为统领，以企业升级转型为动力，以和谐长航建设为目标，以创业、创新、创优为内容,实现百年长航的新发展。这一活动在每一阶段注入了不同内涵，提出了不同要求和目标，一直延续至今。活动有一个最突出、最鲜明的特点，就是把解放思想、观念更新放在首位，贯穿始终，取得了显著效果。如，在以科学发展为先导，创新企业发展观念中，长航人通过广泛开展安全发展、清洁发展、和谐发展、可持续发展和又好又快发展的专题大讨论，深入开展以破除因循守旧的思想，树立自主创新的观念；破除安于现状的思想，树立争先创优的观念；破除消极畏难的思想，树立开拓进取的观念；破除平均主义的思想，树立绩效优先的观念；破除单打独斗的思想，树立合作共赢的观念为主要内容的观念更新和教育实践活动，查找旧思维、旧观念、旧体制的影响及危害，重新树立“系统集成的优化理念”，“创新发展的进取理念”，“国际化经营的开放理念”，为企业升级转型战略目标的实现奠定了良好的思想基础。正是有了这样的基础，中国长航承接“十五”取得的辉煌，努力开拓“十一五”发展的空间，实现了历史性新跨越、新飞跃，在短暂的几年时间内，经济效益、规模实力、品牌形象、社会影响力都上了一个新台阶。2003年和2005年中国长航分别荣获全国五一劳动奖状，2007年荣获国务院国资委 “绩效进步特别奖”。
中国长航改革开放三十年发展的实践已经证明，而且将继续证明这样一个不争的事实：没有改革开放带来的思想大解放、观念大转变，就没有中国长航辉煌的今天和美好的未来。
战略大转移
精准的战略定位是引导中国长航发展的灵魂和旗帜。在改革开放三十年的进程中，中国长航成功经受了“十五”期企业力度最大、影响最深、涉及面最广的战略转移大考验。
创立于洋务运动的中国长航，经过百年沧桑，为长江流域经济建设和我国航运事业的发展做出了重大贡献。然而，当改革开放和市场经济的大潮冲击计划经济条件下的长江航运之时，到“九五”期末，中国长航已经面临前所未有的困难和挑战：赖以生存的客运市场因航空、公路、铁路交通的快速便捷而难以为继；长江油运市场即将被沿江开通的“三江管道”取而代之；三峡大坝施工期间造成的碍航断航；船舶工业全面亏损；中国长航被当时中央企业工委定为特困企业；连“美国之音”也断言，中国最大的内河航运企业将在新世纪的钟声敲响之前倒闭，等等。中国长航处于“山雨欲来风满楼”之时。
2001年，中国长航新一届领导班子上任伊始，刘锡汉总经理在领导班子会上说：“本届班子已经不可能再当维持会了。要么把长航搞好，要么让‘美国之音’如愿，只有这两条路，没有第三条路。”面对“人多、债务多、亏损多”和“经营难、生存难、管理难”的困境与逼人形势，他们没有饥不择食、慌不择路，而是深思熟虑、慎重抉择。战略定位攸关长航生死。重建中国长航的发展战略，找准适合自身发展的战略定位是长航新任领导班子的第一门功课。
战略转移意味着取舍与整合，而取舍得当、整合有力有效是一种大智慧、大能力。体现这种大智慧与大能力的著名 “五步棋”堪称经典。这“五步棋”是：客运退出——果断退出没有市场前景，“九五”期累计亏损3.7亿元的长江中下游普通客运以后，减少了油耗和人工成本，妥善平稳安置分流6000多名下岗职工，使客运板块每年减亏1亿元以上。盘活的客运资产转向水上旅游，旗下的“国宾船队”高级涉外旅游船和“长航江山”系列国内旅游船已在长江上形成强势品牌。货运调整——对干散货运输结构进行调整，集中原四个地区公司的优良货运资产组建了干散货运输总公司（现在已经成为上市公司——长航凤凰股份有限公司），使船舶效率大幅提升。干散货业务由调整前的2002年累计亏损1个多亿，变为调整后每年产生综合效益一个多亿。这为集中优势发展核心业务——江海联运奠定了雄厚的基础。油运转移——受到“三江管道”运输严重冲击的长江油品运输向海上转移，使旗下的油运船队成为中国原油运输的生力军。海上油运的运量和收入已经超过长江，成功地将“三江管道”运输对船舶运输造成的致命危机转化为商机，与中石化等大客户的关系更加巩固，双方签订了长期稳定的运输协议，成为战略合作伙伴。工业统一——对旗下原来分散经营的五大造船厂实行统一经营、统一协调、统一资金、统一采购、统一设计的“五统一”管理，通过重点面向对外开放，开发出口造船市场，借外力、挖潜力、增活力，使工业板块逐步由每年亏损5000至6000万元，到2007年盈利7亿多元。短短几年，中国长航船舶重工培育了在国际造船市场上一批知名品牌，树立了良好的品牌形象，手持的订单排到了2012年，并连续5年跻身中国造船界十强。燃贸合资——与中石化合资经营水上燃油贸易后，规模快速增长，连续实现盈利过亿元，市场占有率达到60%以上，成为长江水上加油市场的标杆企业。
堪称大手笔的“退、调、转、统、合”这“五步棋”，使中国长航从此走出困境，步入了良性循环的发展轨道。
正确合理的新战略定位，意味着差异化与独一无二。中国长航的“全球内河第一，江海物流领先”、“立足长江，发展沿海，走向远洋”、“无江不稳，无海不富，无洋不大”、“长江战略”、“借力发展”、“干支直达、江海直达、江海洋联运”“长江更有效，沿海更强大，远洋更发展”等等战略思想及其实践，既发挥和培育了自身的优势与长处，又克服和规避了自身的劣势与短处，更与其它航运企业形成了差异化竞争的发展道路，具有明显的蓝海战略特征。将“由内河航运企业向江海联运为核心优势的外向型航运企业转变；由单一水上运输企业向综合物流企业转变；由传统国有独资企业向产权多元化的现代新型企业转变”的“三大转变”等战略，定位在天时、地利与人和的交汇点上，并科学实施了“十五”期“前两年以改革调整为主，后三年以加快发展为主”的战略部署，以前瞻性和针对性提高了战略定位的准确性、科学性，体现了一种难能可贵的大局观和深谋远虑的战略远见。
中国长航战略大转移，具有科学合理的互补性与持续性的特征。首先，其发展战略是集团总战略与下属企业子战略两个层次构成的战略体系，并且集团总战略有机地统驭着如油运战略、干散货运散战略、工业战略、燃贸战略、旅游战略以及人才战略、品牌战略、创新战略等子战略，各个子战略又有机地体现、深化、丰富着集团总战略，这就使战略的执行力大大增强。由于战略体系建立在集团及其子公司的系统性活动的互补、互动与整合上，形成了中国长航的系统优势。其次，中国长航也非常重视各子战略之间的相互协同、协调与互动发展，使集团整个组织及其各二三级单位都能依据战略体系，既发展自身又互相补充、支持，从而增加集团系统优势的可持续性。再次，是十分注意对集团发展战略的持续改进与自我完善，通过不断总结实践经验与教训，分析改革发展中宏观与微观的形势与任务，发现改革发展稳定中的新情况、新矛盾与新问题，进而对既定的战略进行有针对性地校正、补充、深化、扩展和创新，使战略定位在动态中保持互补、持续与准确。
正是由于中国长航发展战略的定位合理，才成功地引导中国长航走出困境，并有力地推动着其从封闭型的长江运输向开放型的江海运输“延伸连型”，从传统水上运输向现代综合物流的“升级转型”，从国有独资企业向产权多元企业的“改制转型”，为其未来发展开辟了无限的发展空间。中国长航在总结“十五”期的主要经验与启示中，把“正确的战略思想是指导企业发展的灵魂”摆在了第一位。
结构大调整
中国长航跨入新的二十一世纪进入了快速发展期。通过资产重组和结构大调整，中国长航由原来的“一主三支四兴”产业模式，逐步调整为水上运输、造船工业、燃油贸易和水上旅游等航运相关的四个版块。为做强做大核心主业搭建了广阔的发展平台。
过去，中国长航的经营业务多达十几个产业，投资分散形成不成规模，难以集中优势。中国长航按照国务院国资委确定的水上主业与航运相关的要求，逐步剥离非核心业务，将主要的资金、资源、精力都集中投入到核心主业上。
中国长航在资产重组，结构调整中，干散货运输是罕见的大的手笔。长江干散货运输是中国长航赖以生存的基础。长江沿线的煤炭、金属矿石、非金属矿石及矿建材料等干散货的运量，占企业总货运量的70%左右。2001年前，干散货运输由四家地区公司分开经营，面对相同的市场、相同的货主，公司之间内部杀价，发展无主体，船舶效率低下，不仅满足不了货主全程服务的物流需要，而且严重影响企业的主业发展。针对这种有碍企业生产力发展的情况，中国长航从战略转移的需要出发，在1998年干散货运输实施“客货分离、江海分工、人随船走、经营集中”的调整基础上，从“十五”前期开始又进一步深化了结构调整。深化调整的内容和目标主要是“江海一体、统一经营、统一管理”，实现江海洋一体化运作，规模化、专业化经营。
干散货运输结构调整也是长江航运史上前所未有的一次“大编队”。通常意义上的长江航运船队作业编队最多也就十几条驳船，几十名船员。而此次“大编队”，牵涉江运、海运两条主线、数百艘船舶、几万名职工和40多亿资产的重组。真可谓是动一发而牵全身。在调整中广大干部职工顾大局、识大体、维稳定、促改革，保证了生产经营有序进行，企业管理不断不乱，结构调整顺利实施，实现了远洋运输零的突破，综合效果逐步体现。调整后的干散货运输规模有效扩大，收入稳步增长，效益明显提升，由过去每年累计亏损1个多亿，变成赢利4个多亿。2006年，中国长航又通过资产重组、借壳上市，实现了干散货运输的整体上市，为干散货运输加快发展搭建了良好平台。在2006年完成投资5.44亿元、新增运力18.26万吨基础上，2007年又加快了发展步伐，完成投资额近50亿元，建造海运运力105万吨。目前公司营运良好，在江海直达航线上发挥着重要作用。
中国长航在成功实施干散货运输结构调整的同时，在企业制定的大油运战略指引下，成功进行了油运结构大调整。从事专业化运输的南京油运完成从长江油运向海上油运的战略转型，不仅摆脱了“三江”管道开通的“灭顶之灾”，而且效益一年胜过一年，发展一年好过一年。2007年，经过证监会批准，中国长航将油运资产成功整体注入南京水运（已经更名为长航油运），实现了海上油运资产的整体上市，成功实现了油运江海资产重组，彻底解决母子公司间的同业竞争，进一步壮大了中国长航的核心主业。目前，南京油运“十一五”发展项目合同已全部签订，资金已经落实到位，其中海外期租融资即超过7亿美元。2009年之前，新建的全部油轮、化学品船等都将陆续投放市场，届时公司将拥有10艘以上30万吨超级油轮，34艘以上5万吨级MR型清洁油轮，由化工品船、液化气船等组成的特种运输船队将在中国保持领先地位。长航油运总运力超过转型前的3倍，成为我国名副其实的“国油国运”航母型船队。
“十五”以来，中国长航通过结构调整，加强核心主业发展，巩固了长江运输的基础地位，加快了江海直达、江海洋联运发展，形成了江海洋联运为特色的差异化经营，运力规模达到了世界内河第一。由于中国长航 “十五”期间制定的先改革调整（求好——优化结构、机制、产业、产品等）后加快发展（求快），边改革调整边加快发展的思路，一开始就体现和贯彻了好字优先、先好后快、好中求快、又好又快的科学发展观，集中优势发展主业、做强做大主业，中国长航才从“特困企业”中脱颖而出，步入稳定、持续、协调、全面发展的快车道。通过退出性调整、集中性调整、转移性调整、专业化调整和机制性调整，形成了以航运及物流为核心，以造船工业为支撑，构建航运相关业的主业格局，对其它一般产业进行分离和改制，从而优化了结构，整合了资源，挖掘了潜力，降低了成本，提高了集团的控制力和竞争力。主业板块经过改革调整都呈现出欣欣向荣、蒸蒸日上的态势，各项主要经营指标连创新高。
管理大提升
管理降成本、出效益、促发展是长航人在改革开放三十年的创业发展中形成的共识。怎样屏弃计划经济体制下传统落后的旧的管理模式，在改革开放的市场经济条件下，全面提升管理效率和质量，探索具有行业特色的管理模式，促进集团向现代化、国际化航运企业迈进，这是中国长航“十五”以来在加快企业升级转型中努力追求的目标。在这一追求中，长航人把企业风险防范和安全质量的管理创新放在重要位置。
在经济全球化的大背景下，中国长航突出风险防范和风险控制的管理，保证了企业的稳健发展。通过规范投资决策程序和制度，防范投资决策风险。在各项重大决策前，都要进行全面深入的调查研究、专题讨论，对各种方案进行权衡、比较论证，力求情况客观明确、信息全面准确；在决策时严格按程序和制度办事，防止冲动拍板、主观武断、个人说了算；在决策后密切跟踪评估效果，以便及时发现问题，纠偏救弊，加以补充和完善。比如对重大项目的决策，始终坚持按“有市场、有条件、有效益、可持续发展”即“三有一可”的发展原则办事，四者缺一不作决策。做到了项目上一个成功一个，并经得起时间检验。决策的前瞻性、民主性和科学性，保证了中国长航“十五”以来没有发生重大、明显决策失误。
适应市场，以变应变，变中求新，变中求胜，变中避险。这是长航人在提升企业管理中的深刻体会。企业要发展，就必须研究怎样适应市场的变化、政策的变化、形势的变化等等，探索变化规律，抓住变化中凸现的机遇。中国长航在“五个一批”的发展中，按照“造一批船、买一批船、租一批船、改一批船、租赁一批船”即“五个一批”的思路运作，既抓住市场机遇，有规避和防范发展风险，做到了长江、沿海、远洋运力的统筹发展。如将一批退下来的客轮改造为汽车滚装船，将长江油运退下来的船改造为三峡库区的油运船，既盘活了存量资产，又规避了造新船投资大、时间长的风险。又如金融租赁一批船，既能赶上急用，又避免了资金周转不足和负债率上升的风险，等等。可谓匠心独运，棋高一筹。
通过资本运作、风险对冲、“高抛低吸”以及应对汇率、利率变动、规范贷款担保抵押、强化清欠催收等措施，防范资产和资金风险。如中国长航船舶重工总公司作为一个以出口船舶为主要业务的外向型企业，在人民币不断升值的情况下，把防范汇率风险放在突出位置。在与船东谈船价的时候，都没有采用单一美元来计价，而是采用欧元美元多币种组合、提高预付款比例、外汇远期汇率锁定、贷外币还外币等措施，把不可预见的风险转变为可以计算的成本。2007年初，人民币升值趋势渐强，船舶重工总公司利用外汇衍生工具，在多家大型银行之中进行询价竟标，开展远期和超远期结汇业务，分6批锁定共计18.44亿美元的远期和超远期汇率，减少损失17.76亿元人民币。在已到期交割的5.99亿美元中，已取得汇兑收益19703万人民币，基本化解了在手订单的远期汇率风险。
通过对航运市场周期波动的超前研究和应对，防范产业经营风险。中国长航高度重视研究国际、国内经济变化，尤其是海运政策及行业规则的变化；研究我国钢铁、能源、建材等产业政策的变化，尤其是国家宏观经济及其调控政策的变化；研究航运细分市场流向、流量的变化，等等。在市场景气度处于高位的时候，未雨绸缪，及早预测和防范市场下滑可能带来的风险，作好防范控制风险的充分准备，落实各项风险防范措施，防范产业周期性波动风险。例如，长航凤凰股份有限公司面对不断扩大的市场规模和市场占有份额，针对自有运力相对不足的矛盾，按照集团“五个一批”的运力发展战略，在租船经营中坚持“租船不亏本，亏本不租船”的理念，牢牢把握市场信息。制订了《长江租船管理办法》、《期租船舶营运操作手册》等系列制度，有力控制了租船经营中的风险，提高了企业的经济效益。
中国长航还通过加强安全管理和安全文化建设，防范安全风险。通过一以贯之地抓领导安全责任制的落实，完善安全管理体系；抓海运安全、外用工劳动安全以及防碰大桥、防台风、防油污泄漏等安全重点工作；加大安全隐患的整改投入；加大安全考核力度、严格落实安全规章制度；加强安全文化建设、总结推广长江62006轮连续安全航行30年形成的“安全铁三角”典型经验。“十五”以来杜绝了重特大水上交通责任事故、重特大机务事故、重特大污染事故、重大工伤死亡事故，保持了运输安全生产的稳定。同时，通过建立健全总法律顾问制度，防范法律风险，使法律风险防范工作水平不断提高。
警钟长鸣的风险防范意识、健全有效的风险防控体系，“不讲有理，只讲有错”的风险防范心态，排除了发展路上的各种重大隐患，保证了中国长航的快速崛起。
创新大发展
创新是企业发展的不竭动力和源泉，也是企业持续健康发展的保障。中国长航改革开放三十年的发展，尤其是“十五”以来的快速发展，是遵循科学发展观的总要求，探索观念创新、思维创新、管理创新、体制创新、机制创新、科技创新、文化创新的结果。
发展是硬道理。一个企业的发展方式、途径、模式有多样性，怎样把科学发展观落到实处，创新企业的发展模式，使企业沿着健康、科学的轨道，走出一条良性循环发展的路子，是中国长航长期探索的重要课题。而积极探索生产经营与资本运营的有机结合和合资合作、强强联合的发展新路，是中国长航在这一重要课题的探索中采取的举措之一。
生产经营与资本运营珠联璧合。“十五”以来，中国长航积极探索生产经营与资本运营有机结合的途径，在债务重组、发行企业债券、资产重组、资产经营等方面取得明显成效。继先后与中国工商银行成功实现债务重组、成功发行10亿元10年期“04长航债”及南京水运3.2亿元可转换债券之后，2006年实现干散货运输资产的“借壳上市”，长航凤凰的成功上市，被证监会推荐为重组加股改一次成功的范例；2007年启动了油运产业的江海重组，海运整体上市。同时利用航运周期波峰波谷变化的规律，在船价高位时处置了一批经营难、效益差的老旧船舶，出售了部分在建的适价油轮及新船订单，在船价低谷时买入适航运力，既规避了经营风险，获得较好的资产运作收益，实现了资产增值，又开辟了船舶运贸结合的新路。通过与国内外银行签订综合融资授信合作协议，目前综合授信额近500亿元，为实现集团战略和主业发展提供了资金保障。生产经营与资本运营相互促进，相得益彰，使中国长航的振兴发展如虎添翼。
合资合作，强强联合为中国长航的创新发展又开辟了新路。长航人在市场竞争日趋激烈的背景下，树立合作共赢的新理念，变竞争对手为合作伙伴，实现了合作双赢的目的。中国长航的燃油贸易，在“资质、资源、资金”十分困难，水上加油站遍地开花你争我夺的情况下，积极与竞争对手中石化座在一条板凳上平等协商，达成合资合作，联合经营的共识，实现了优势互补，合作双赢，成立中石化长江燃料有限公司，探索了国有企业强强联合的发展路子。如今，企业经营取得突破性增长：公司资产由联营初期的3.8亿元增长到2007年末的9.56亿元，联营以来再造了一个新公司；销售总量由联营前一年的50余万吨增长到2007年的170余万吨；年销售收入由联营前的17亿元增长到2007年的74亿元；年利润总额由联营前的亏损增长到2007年突破1.4亿元，累计创利近9亿元。企业劳动生产率及市场占有率大幅提高，成为横跨长江流域及沿海7省市水上燃油供应的旗舰。
中国长航的滚装运输在与日本丰藤海运、丰田通商的合资合作中互利互惠、优势互补，从弱到强。从2002年起步到2007年，已拥有汽车滚装船14艘，5861车位，库场面积12.1万平方米。2007年实现滚装运量25.3万辆，运量、收入、利润分别比上年增长52.73%、22.74%和76%，在建的6艘2000车位滚装船也将在2009年1月交付使用，公司已成为国内规模最大、实力最强的商品车滚装物流企业。
科学技术是第一生产力。依靠科技创新、自主创新、节能减排，发展绿色航运，促进企业又好又快的发展，是中国长航创新发展的又一重要途径。中国长航建立和完善科技创新体系和运行机制，不断加大科技创新力度，建立了渠道顺畅的科技创新投入机制，每年提取3000—5000万元设立科技创新基金，主要用于解决集团全局性、前瞻性的重大、关键技术问题。主营产业各单位则按照年产值0.5%左右提取科技创新基金，主要用于解决自身安全生产及经营管理中的瓶颈问题，并将科技投入列入了各级年度财务预算，保证了企业科技创新的长效投入机制。大力开展船型创新，促进企业主业发展，先后研发和引进消化具有当代先进水平的系列船型十余种。从4.6万吨至30万吨系列海上油轮、1000吨级川江油轮、3000吨特种化学品船、2000M3至4000M3系列LPG船、33000吨近洋杂货船、5000至10000吨系列江海直达散货船、4400吨运河标准船组、5000吨级散装水泥自御船、256TEU、400TEU敞口集装箱船、ATB海上集装箱船组等。船型的创新为集团运输主业的大发展提供了有力的支持，集团运力由“九五”期末的304万吨增至2007年的500余万吨，年增幅达10%以上。集团运输主业向海洋的拓展取得成功，企业的品牌得以提升，核心竞争力大大增强。
同时，在造船领域技术进步不断创新。5200吨空中客车滚装船、1.85万吨双相不锈钢化学品船等技术，填补了国内技术空白。以“分节驳顶推船队运输成套技术试验研究”为代表的50多项科技成果分别获得了国家科技部、交通部等国家和省部级科技进步奖。
中国长航坚持以科学发展观为指导，自觉履行社会责任，提出了“建设节约型企业，营造绿色长航”的奋斗目标，着力开展了技术节能、管理节能和运营节能的创新工作，使集团能源利用效率达到了新的水平，仅“十五”以来运输船舶综合燃油单耗降低了30%，年使用重质燃料油比例由期初的32%提高到当前的72%，两项合计折算节约燃料费用近14亿元。集团自主研发的“适应库区变化，建立川江流域航运新模式”等三项节能新技术2008年被评为“交通行业首批节能示范项目”并在全行业推广，为促进水运行业节能减排发挥了示范和引领作用，为企业的降本增效和可持续发展作出了重要贡献。
文化大和谐
回顾中国长航的发展之路，以人为本、和谐发展、协调发展、全面发展、科学发展的思想红线贯穿始终。在其改革调整创新发展中，中国长航的企业党建、企业文化建设、精神文明建设与生产经营紧密结合、相辅相成、交相辉映；物质文明、政治文明、精神文明与生态文明并行不悖；企业与员工、企业与社会、企业与社区、企业与自然协调发展、和谐发展。
企业党建保驾护航。同所有困难国企的改革发展一样，中国长航在“三大转变”、“五步棋”等各项工作中也面临着错综复杂的矛盾与剪不断、理还乱的问题，这就需要深入扎实、细致、有效的思想政治工作去保证，需要党组织的政治核心作用去保驾护航。为了把准职工在战略转型期的思想脉搏，中国长航集中人员分长江上中下游三个片区，组织了三次大的调研活动，到下属近100个单位，召开不同类型、不同层次、不同人员的座谈会100多个，发放和收集调查问卷7000多份，摸清职工思想脉搏，对员工思想上存在的疑惑，有针对性地采取正向引导、员工参与、领导答疑、专家解惑等方式加以解决，提高了员工对调整改革的心理承受能力，坚定了对改革发展的信心与决心。在理顺员工思想关系的同时，特别重视理顺职工的利益关系，维护职工的合法权益，每年职代会都要提出为员工办几件至十件职工最关心、最直接、最现实的实事，并按时切实兑现，使职工时刻感到来自企业党政工团组织的关心、关注与温暖，形成了困难共担、成果同享的“同舟共济”的团队意识。为了将各级组织和广大职工的积极性引导到振兴企业发展的实践中来，中国长航还持续开展了“班子创四好、单位创文明、船舶创星级、职工争标兵”的“三创一争”文明创建活动，全国级、省部级、地市级的一大批先进集体和优秀个人如雨后春笋般涌现出来，成为中国长航改革发展的栋梁。他们的良好示范作用，极大地推动了中国长航的跨越式发展。
文化建设聚力塑形。在整个战略转型和改革发展中，中国长航领导班子高度重视企业文化建设，倾力打造具有中国长航特色的企业文化。坚持把企业文化建设与企业经营管理有机融合在一起，对内凝聚力量，对外塑造新形象，对中国长航的扭亏脱困，快速发展发挥了灵魂和统帅作用。首先通过创新企业理念，统一价值取向。经过广泛研讨和认真提炼，形成了“诚信忠实、和谐关爱、严谨勤俭、创新一流”的核心价值理念；“求新求进、唯实唯新”的企业精神；“世界内河第一，江海物流领先”的愿景目标；“有市场、有效益、有条件、可持续发展”的发展理念；“同舟共济”的团队理念；“诚信、优质、共赢”的经营理念；“持续改进，与世界一流对标”的管理理念；“安全第一，预防为主”的安全理念；“创一流质量，树一流品牌”的质量理念；“能出色履行岗位职责的员工都是人才”的人才理念等“十大理念”。其次是在通过各种方式宣讲这些理念，在讲深讲透让员工入脑入心的同时，遵循贯彻理念、以人为本、因势利导、删繁就简、科学合理的五项原则，全面进行管理文化创新。将理念文化、制度文化外化为新的《中国长航视觉形象识别系统》，并据此重塑和展示中国长航的崭新形象，使中国长航的知名度与美誉度显著提高。如荷兰的阿提旺斯在武汉寻找合作伙伴时，其总裁看到中国长航电机厂新落成的工厂形象，便立即认可了该厂的实力和规范管理，达成了合作意向。
和谐经营企业长兴。在中国长航的发展过程中，一直把和谐长航作为主要的建设目标。一是重视与政策、政府、社会、自然的和谐。如把循环经济与节约型企业建设作为专题研究，力图“在建设节约型社会方面有作为，在环保节能研发方面有新突破，在建设节约型企业的思路上有新拓展”；注重借力沿江各省市政府的政策、借力资本市场、借力国内外资源促进企业发展，并付诸实践。二是重视改革调整和经营管理中的和谐。重视探索航运相关产业间的协同发展；重视处理好发展中的协调性问题；重视探索运输主业的物流化运作，在物流中突出“江海洋联运”的优势，探索并扩展运输与贸易结合的途径；重视建立适应企业发展的人才培育机制、多样化的分配激励机制、管理经营管理者机制和内部人力资源的共享与开发机制等。三是重视与利益相关者的和谐。如各企业开展的“情满客户”、“情满窗口”、“情满企业”、“情满职工”的品牌建设活动，把“企业经营是爱的经营”理念具体化、操作化，使建设和谐社会、和谐企业的任务落到了实处，丰富了“和谐文化、和谐环境、和谐长航”的内涵，和谐经营推动了中国长航的持续发展。如，燃油贸易坚持优质服务、和谐兴企的理念，精心打造企业强势品牌，在2500公里的长江航线上，每隔30公里就有一座中长燃加油站；在长江全线率先推出加油结算“一票通”、质量信誉“一证通”、刷卡消费“一卡通”、信息交流“一网通”、友情传递“一报通”、咨询服务“一信通”的“六通”服务，架起了企业与客户之间心灵沟通的桥梁，满足了客户的差异化、个性化需求；扩大了燃料油和保税油等新型业务，延伸了产业链；形成了通江达海，江海一体的市场格局和多品牌的经营格局，销量、收入和利润逐年增长。
和谐文化营造了和谐氛围，和谐氛围形成了和谐环境，和谐环境促进了和谐发展。到2007年底，中国长航的年货运量和拥有的运输能力，已超过美国密西西比河、欧洲莱茵河的大型航运企业而位居全球内河航运企业之首。2008年1-7月，中国长航又实现收入168.8亿元，同比增长37.9%；实现利润总额8.77亿元，同比增长88.9%，创历史最好水平，“十一五”主要经济指标已提前实现确保目标，经济运行质量得到明显改善和提升。今天的中国长航，正意气风发地向着全面实现“世界内河第一，江海物流领先”的愿景目标跨越式推进。（刘军）
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